Super, du passt ja so gar nicht zu uns!

„Pinguine stellen Pinguine ein“, lautet ein altes Bonmot unter Personalern. „Homosoziale Reproduktion“ nennen Sozialwissenschaftler das Phänomen. Gemeint ist dasselbe: Menschen neigen dazu, sich mit ihresgleichen zu umgeben. Dafür gibt es auch gute Gründe. Denn stimmt der „Cultural Fit“, fällt es leichter, dass alle an einem Strang ziehen – und sogar noch in dieselbe Richtung. Man versteht sich blind, man ist sich einig. Das sind wunderbare Eigenschaften, um etwas auf die Beine zu stellen und in Bewegung zu bringen. Aber nur dann.

In einer etwas späteren Phase wird diese Einigkeit – oder auch Gleichförmigkeit – zum Problem. Plötzlich stellt das Heer der Pinguine fest, dass keiner im Team fliegen kann. Oder dass Kunden nicht immer nur schwarz und weiß wollen. Die buchstäbliche Monokultur macht das System unflexibel und anfällig für Irritationen von außen. Pinguine denken in Pinguinlösungen. Die ursprüngliche Stärke wird zum (häufig erst spät erkannten) Problem. Mit immer mehr Pinguinen werden wir nicht zu einem Unternehmen von Albatrossen. Also müssen wir an der Personalstrategie arbeiten, oder? Ja. Aber das wird nicht reichen. 

„Culture eats strategy for breakfast“, soll die Managementlegende Peter Drucker einmal gesagt haben. In Unternehmen, mit denen wir arbeiten, hört sich das häufig etwa so an: „Auf dem Papier sind wir ja ganz modern und agil aber in der Realität läuft eigentlich alles wie schon immer.“ Die Strategie steht eben auf dem Papier und die Kultur sitzt im Chefsessel (und auf allen anderen Stühlen im Unternehmen).

Aus diesem Grund arbeiten wir nicht nur am bestehenden Profil der Arbeitgebermarke sondern auch an der Kultur. An Kultur kann man arbeiten? Ja, man muss es sogar. Jedenfalls dann, wenn ein Unternehmen erkannt hat, dass es künftig innovativer, kreativer, kundenorientierter, empathischer, agiler, flexibler – eben moderner und zukunftsfähiger werden muss. Dann lohnt es sich, sich bewusst zu machen, welche Kultur eigentlich im Unternehmen besteht – und welche nötig wäre, das Zielbild zu erreichen. In vier Phasen arbeiten wir an der kulturellen Entwicklung:

• Ist-Zustand erfassen. Das erreichen wir zum einen durch Beobachtung. Vieles, was ein Unternehmen ausmacht – wie Regeln und Rituale – ist den Beteiligten längst nicht mehr bewusst, bzw. sie halten es für völlig normal. Der zweite Baustein der Bestandsaufnahme sind Fragen, deren Bewertung Rückschlüsse auf bestimmte Kulturmuster zulässt – das kann auch digital mit allen Mitarbeitern durchgeführt werden. Und nicht zuletzt sprechen wir mit einigen Personen im Unternehmen.
   
• Change-Trigger ermitteln. Welche Faktoren von Außen drängen das Unternehmen zum Wandel – im Markt, in der Gesellschaft, im Wettbewerb, im Verhalten der Kunden?
   
• Zielbild entwickeln. Welche kulturellen Anteile sollten künftig gestärkt oder entwickelt werden?
   
• Maßnahmen bestimmen. Welche Fähigkeiten sollten Mitarbeiter künftig haben? Brauchen wir neue Mitarbeiter mit anderer Kultur? Wie integrieren wir diese im Unternehmen? Was können wir konkret tun?
   

Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke ist also weit mehr als sich auf attraktive und kreative Weise Bewerbern gegenüber gut darzustellen. Sie kann ein wesentliches Element bei der Zukunftsgestaltung des Unternehmens sein. Kultur ist nicht der Zuckerguss sondern der Kern, der Motor, die treibende Kraft, die Strategie erst umsetzbar macht. 

Extra-Tipp: Jemand, der den kulturellen Wandel in seinem Unternehmen so gründlich wie erfolgreich vollzogen hat, ist Bodo Janssen. In dem Film und Buch „Die stille Revolution“ beschreibt er, was ihn dazu gebracht hat, wie er es gemacht hat und was es gebracht hat. Inspirierend.

Sprechen wir darüber!

Alexander Szugger
employer branding lab
Mozartstr.4
65193 Wiesbaden

hello(at)employer-branding-lab.de
T +49 179 1161128